Fire råd for å analysere, rydde opp i og forbedre styringen

Margrethe Helen Ellingseter

Seniorrådgiver

Seksjon for styring

Koronakrisen har kastet oss inn i en ny hverdag og vi har fått øynene opp for at kriser også kan ramme oss, og at vi er sårbare som samfunn. Vi har tilpasset oss og funnet nye måter å jobbe på. Når vi etter hvert skal gå tilbake til normalen, kan det også være anledning til å se på styringen med nye øyne. Her får dere noen knagger til å reflektere over styringen i deres virksomhet på enn så lenge.
Publisert

I dette blogginnlegget har jeg oppsummert Tina Øllgaard Bendtsens artikkel om styringens fire F-er: fastholde, fjerne, forandre og forankre. Disse fire rådene synes jeg kan være gode hjelpemidler til å analysere, rydde opp og forbedre styringen.

Fastholde, fjerne, forandre og forankre styring

Fastholde styring handler om å beholde styring som fungerer godt. Det kan virke selvsagt, men jeg tror mange glemmer å identifisere det som er bra og analysere hvorfor når de arbeider med å forbedre styringen. Er det selve styringsredskapet eller noe ved dialogen og samarbeidet som får det til å fungere? Det som allerede virker bra, kan bidra med verdifull innsikt til styring som trenger endring.

Å fjerne styring kan være et godt grep om man bruker uforholdsmessig mye tid på rapportering og kontroll. I mange virksomheter har det ofte utviklet seg flere lag av styring over tid, som helt eller delvis dekker det samme. Da er det en god idé å ha en helhetlig gjennomgang av styringsvirkemidlene, for å se om man kan fjerne noe. Her kan det være naturlig å se på både juridiske, økonomiske, organisatoriske og pedagogiske virkemidler, samt styringsdialogen og tilhørende styringsdokumenter.

Der den eksisterende styringen fungerer dårlig eller hindrer nødvendig omstilling, kan det være nødvendig å utvikle nye måter å styre på, å forandre styringen. Dette kan for eksempel være aktuelt i møte med tverrsektorielle utfordringer. Å forandre styringen vil ofte være en krevende og langvarig utviklingsprosess, og kan innebære nye samarbeidsformer, rolleforandringer, og vilje til å eksperimentere. For å sikre eierskap og skreddersy en løsning som ivaretar ulike aktørers behov, bør alle relevante nivåer i styringskjeden involveres.

I enkelte tilfeller kan det være vanskelig å gjøre noe med styringen, selv om den ikke fungerer optimalt. Andre prosesser, som for eksempel sammenslåinger og omorganisering, kan gjøre at endring av styringssystem ikke er prioritert akkurat nå. Da er forankring av styring et alternativ. Utfordringen er da hvordan man best kan leve med styringen, inntil man får anledning til å gjøre noe med den. Det kan virke som resignasjon, men i en samlet endringsprosess må man prioritere krefter.

Forbedring av styringen er ikke et engangsprosjekt

Det er en risiko for at ambisjoner om bedre styring blir et engangsprosjekt. Når tema blir bragt på banen, lar man seg rive med. Men når hverdagen kommer, blir det glemt. Man kan ikke få et perfekt mål- og resultatstyringssystem en gang for alle, som løser alle problemer. Mål- og resultatstyring bør brukes som et pragmatisk og dynamisk verktøy som tilpasses de mest sentrale utfordringene og behovene man står ovenfor til enhver tid. Styring skal gi merverdi og oppleves som meningsfull.

For de som syntes dette var interessant, kan dere lese hele artikkelen her: Forenklingens fire Fer: Sådan går vi fra ambition til praksis med tillidsbaseret styring

Kontakt

Margrethe Helen Ellingseter

Seniorrådgiver

Seksjon for styring

Fant du det du lette etter?