Dialog gir bedre styring

Eivor Bremer Nebben

fagdirektør

Utrednings- og analyseavdelingen

Statlig styring er daglig tema i norske aviser, og som regel med et kritisk budskap. Vi vet at mange har opplevd at de som styrer er detaljorientert, sitter for langt unna, og kan framstå med en «vi vet best-holdning». Hvordan kan vi gjøre styringen bedre?
Publisert

Rapporten Hva er god statlig styring? fra 2019 gir noen interessante svar. Rapporten er skrevet på oppdrag fra Kunnskapsdepartementet, som ønsket å få kunnskap om av hva forskningen sier om hva som er god styring. De ville også ha et kritisk blikk på egen styring. Selv var jeg så heldig å få være prosjektleder for arbeidet med rapporten. For meg som har jobbet med dette fagfeltet i over 30 år, var dette både utfordrende og interessant.

Mer dialog

Et hovedfunn fra rapporten er at statlig styring er blitt mer dialogbasert. Med det mener vi at statlige virksomheter går i dialog med berørte parter både tidligere, bredere og på nye måter. I arbeidet med rapporten så vi at det på Kunnskapsdepartementets område i løpet av det siste tiåret er introdusert mange ulike former for dialog, involvering og samarbeid med dem som blir berørt av styringen. Basert på disse eksemplene, og min kunnskap om forvaltningsutviklingen mer generelt, er mitt inntrykk at forvaltningen er blitt mer åpen og mer lyttende.

Det er ikke alltid like enkelt å legge merke til endringer som skjer langsomt og strekker seg over lang tid, men sammenligner vi med situasjonen for 20-30 år siden, er dette en stor endring - selv om det fortsatt er en vei å gå.

Mange forvaltningsforskere har etterlyst en slik utvikling lenge. Det finnes en rikholdig internasjonal forskningslitteratur som understreker betydningen av samarbeid, dialog og involvering. Det er knapt noen tvil om at involvering og dialog med berørte parter er viktig både for å utvikle offentlige tiltak som svarer på reelle behov og for at de kan bli iverksatt på en god måte. Det er ikke mulig å utvikle gode tiltak hvis du ikke vet nok om den virkeligheten de skal iverksettes i. Og de som skal iverksette tiltakene må ha forståelse for hva som er mål og hensikt med tiltaket. Dette krever kontakt og dialog på tvers av nivåer og organisasjonsskiller.

Dette vet vi har god effekt

Dialog for løse tverrgående gjenstridige problemer. For det første ser vi av rapporten at Kunnskapsdepartementet tar bruk nye former for dialog, samarbeid og tidlig involvering for å løse problemer som ingen enkelt sektor eller enkelt virksomhet kan finne løsningen på alene. Uten tverrgående samarbeid blir det ingen løsning. På Kunnskapsdepartementets område er arbeidet med å hindre frafall fra videregående opplæring og integrering av flyktninger typiske eksempler på slike tverrgående, gjenstridige problemer. Der tas det i bruk mange nye former for samarbeid både mellom statlige virksomheter og mellom stat og kommune. Departementene samarbeider om felles oppdrag i tildelingsbrev til underliggende virksomheter, og stat og kommune inngår konkrete samarbeidsavtaler.

Dialog for å sikre at tiltak blir iverksatt. De som skal iverksette lover og regler, må forstå hensikten med regelverket, og de må ha tilstrekkelig kapasitet og kompetanse. I Kunnskapsdepartementets tilfelle er langt mellom Utdanningsdirektoratet og den enkelte skole. Utdanningsdirektoratet har sett at skriftlige veiledere og informasjonskampanjer ikke er nok. I prosjektet Regelverk i praksis var hensikten å gi statsansatte mer kunnskap om den praktiske hverdagen til skoleledere og skoleeiere slik at de i neste omgang kan gi dem mer treffsikker veiledning. Også det statlige tilsynet med kommunene har endret seg i retning av å bringe inn elementer av dialog og veiledning både i forkant og etterkant av tilsynene. Erfaringen er at tilsynene på denne måten oppleves som mer nyttig og bidrar til læring.

Dialog for å få nye ideer og utvikle nye løsninger. Et godt eksempel på dette fra Kunnskapsdepartementet er arbeidet med utvikling av nye læreplaner for grunnskolen. Her har de involvert de ulike partene tilknyttet skolesektoren i alle faser av arbeidet og på en helt annen måte enn tidligere. Representanter for lærere og fagpersoner med praktisk erfaring utviklet forslag til læreplaner for de enkelte fagene.

Dialog for å utvikle relasjoner. For at den formelle etatsstyringen skal fungerer bra må det være en god dialog om faglige spørsmål mellom departement og direktorat. Det fordrer gode relasjoner og høy tillit. Ett tiltak for å bidra til dette i Kunnskapsdepartementet, er etableringen av Konsernledergruppen. Denne gruppen består av toppledelsen i Kunnskapsdepartementet og lederne for ni underliggende virksomheter som møtes jevnlig til konsernledermøter og har lunsj sammen en gang i måneden.

Ledere som kan og vil

Alle disse eksemplene på en dialogbasert styring vitner om en positiv utvikling, men det er ett varsko her. Tidligere Difi og DFØ har i flere rapporter pekt på at departementene kan bli for driftsfokusert og for detaljorientert i sin styring. En forutsetning for å lykkes er at departementene i større grad styrer på et overordnet nivå. Statlig styring som er mer dialogbasert må nødvendigvis legge mer frihet og ansvar til de nivåene som faktisk har dialogen. Dersom du ber om innspill, må det være reelle muligheter til å kunne ta hensyn til de innspillene som kommer. For å understøtte denne formen for styring trenger vi derfor både departementer som gir handlingsrom og ledere på alle nivåer som griper dette handlingsrommet.

Kontakt

Eivor Bremer Nebben

fagdirektør

Utrednings- og analyseavdelingen

Fant du det du lette etter?